Juan Sendra

Socio de pleno derecho de A.S.E.T.H.A.N. y S.E.C.O.T. Málaga y estudiante universitario de Filosofía empresarial

Observaciones y experiencias sobre el liderazgo. “Enseñanzas de los errores y éxitos” (IV)

"Aprender a hacer las cosas mejor" ha desempeñado un papel fundamental en los aumentos de la productividad. El ritmo de aprendizaje (innovación) mejora los niveles de vida.

 

2.3. A: Activos. El siguiente paso es comprobar que se tienen los activos (o recursos) requeridos para poder implementar todos los proyectos incluidos en el plan y diseñar una forma de ajustar su disponibilidad al momento oportuno.

 

Tres posibles tipos de recursos básicos a considerar:

 

A) Instalaciones: Es obvio que el entorno en el que las personas pasan muchas horas al día trabajando influye en su estado de ánimo, motivación y rendimiento. Las instalaciones de una organización deberían no sólo ser confortables, para que las personas estuvieran cómodas, sino ser únicas, especiales y reflejar la cultura de ese colectivo y su personalidad diferencial.

 

B) Recursos técnicos: Es necesario desarrollar un plan específico de recursos o activos imprescindibles para poder acometer el proyecto, para identificar qué se requerirá y cuándo, cómo se va a conseguirse y qué medios económicos implican.

C) Recursos económicos: Es muy importante también disponer de un plan específico de medios económicos, ya que tendrá la función de validar si en realidad es posible poder realizar las ideas preconcebidas, qué coste tendrán y cómo será capaz de obtener los recursos requeridos. Este plan económico requiere como mínimo, tres vertientes: el balance (situación patrimonial), la cuenta de resultados (ingresos y gastos) y la tesorería (flujos de caja efectivo).

 

2.4.N: Navegación. Si se tiene, por una parte, los objetivos y la estrategia y, por otra, las personas y los recursos necesarios, queda una última columna para desarrollar: la que corresponde a la implementación de los planes y el seguimiento de su evolución. Esta N del P.L.A.N. se puede desplegar con las siguientes tres ideas:

 

A) Medición/mejora: Es absolutamente necesario crear un sistema de indicadores que midan el grado de progreso y avance hacia la consecución de objetivos  y, en base a este sistema, realizar un seguimiento muy próximo y tomar las acciones correctivas pertinentes, siempre que sean necesarias.

 

B) Profesionalidad: Por pequeña y modesta que sea una organización y un colectivo, siempre hay posibilidades de ser profesional y aplicar unos principios y herramientas de liderazgo y gestión adecuados.

 

C) Coherencia total: Todo lo que se haga y diga tiene que estar alineado con el proyecto propio y objetivos colectivos, debe reforzar las ideas y valores del proyecto, y tiene que estar bien ligado.

 

2.5.: Colaboradores, organización. Se refieren a los diferentes grupos de interés-stakeholders- que deberán estar relacionados e informados del proyecto, y que el líder deberá gestionar. El primero de estos grupos es la propia organización y sus personas. 

 

El segundo son los accionistas, que son los propietarios de la organización. El tercero hace referencia a los clientes que en realidad son el objetivo último del proyecto. Y, por último, el cuarto corresponde a otros stakeholders, como los proveedores, la administración (o regulador correspondiente al sector de actividad) y a la sociedad en general.

2-6.: Construir una organización enfocada al cliente. Toda organización (empresarial, política o social) existe para aportar un valor a alguien, y ese alguien es un cliente. Y sin clientes, no hay organización, porque ni tiene sentido ni puede sobrevivir. Así, una organización enfocada al cliente es aquella que se preocupa sinceramente por conocerlo, por entenderlo, por saber qué necesita y desea, y por eso se esfuerza al máximo para satisfacerle y agradarle, de forma que siga confiando en ella y lo haga cada vez más. Se trata no sólo de satisfacer las necesidades reales del cliente, sino anticiparse y sorprenderle, aportándole un valor real e incluso seducirle para crear así una relación estable y fructífera para ambos.

 

Un buen L.I.D.E.R. tendrá un proyecto o P.L.A.N., sobre el que construir el C.A.M.B.I.O. que se pretende conseguir. "C.A.M.B.I.O.: a comentar en el próximo artículo (V).

 

La experiencia es un valor para ayudar a crear empresas, los emprendedores maduros pueden ofrecer su experiencia y ayudar a otros en lo que ellos saben. Los mayores tienen una agenda de contactos que también puede considerarse como una herramienta útil para ayudar a iniciar un nuevo plan de negocio.

 

En las economías de países desarrollados cualquier sesentón está en su mejor momento profesional: "Cuando se trabajaba en una economía industrial en la que primaba el esfuerzo físico y se vivía menos años tenía sentido retirarse a los 65 años. En una sociedad del conocimiento, la información y la experiencia, a esa edad uno está en su plenitud".

 

A los sénior se les asocia con la categoría que se denomina, "Generativity", que es la capacidad para guiar a la siguiente generación, con un plus de productividad y creatividad. Es una capacidad de liderazgo muy productiva para convertirse en creadores de nuevas compañías que coincide con la "mentalidad start up".

 

La experiencia, la adaptación y la comunicación están haciendo de los mayores de 50 años un valor en alza. Aunque no hay que olvidar que el 70 % de los parados de esa edad es de larga duración, los expertos aprecian una reducción en los tiempos de recolocación de este colectivo -excepto para las profesiones de baja cualificación-.

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